Menghindari Strategic Fallacy Dalam Perencanaan Strategi Bisnis


Lukas Manalu
May 10, 2018

Beberapa hari yang lalu, saya mendapat sebuah cerita kasus yang menarik dari seorang Direktur perusahaan yang bergerak di industri kesehatan. Ceritanya mengenai sebuah perusahaan rekanan mereka yang beberapa waktu lalu merekrut Marketing Director dari perusahaan pesaingnya. Ketika masuk ke perusahaan rekanan tersebut si Marketing Director tidak sendiri, tetapi membawa juga Sales Manager hingga 5 orang sekaligus. Sebagai seorang yang ahli di bidang manajemen, dia terkesima dan heran. Bagaimana mungkin, sebelum melakukan “otopsi”, mereka bisa mengetahui masalah di dalam perusahaan dan memutuskan bahwa perusahaan itu memerlukan Sales Manager yang baru.

Dia semakin heran karena hanya dalam hitungan bulan Marketing Director dan Manajer-nya seolah-olah sudah mengetahui semua permasalahan yang ada di perusahaan. Padahal, manajemen yang baru ini tidak sempat bertemu untuk serah terima data dan bertukar informasi dengan manajemen yang lama. Karena mereka sudah keluar sebelum yang baru masuk. Satu-satunya sumber informasi yang mereka percaya adalah pemilik perusahaan. Si Marketing Director, yang bertemu dengan dia untuk memperkenalkan diri, tidak lama setelah masuk ke perusahaan rekanan tersebut, menceritakan hal ini.

Dalam pertemuan tersebut si Marketing Director juga menyampaikan keyakinannya untuk memimpin perusahaan menjadi lebih maju. Hal itu dilatarbelakangi pengalamannya di perusahaan yang lama, yang berada di industri yang sama. Di samping itu, strategi baru juga sudah disiapkan bersama dengan para Sales Manager. Mereka akan membangun tim pemasaran yang tangguh dan berjiwa pemenang dengan menciptakan suasana saling bersaing satu dengan tim lainnya. Semua tim akan diberikan ruang yang terpisah satu dengan lainnya sehingga mereka tidak lagi menjadi satu kesatuan tim yang besar, tetapi menjadi tim-tim kecil yang memiliki semangat e’sprit de corps dan melihat tim lain sebagai pesaing.

Strategi ini, menurut keyakinan si Marketing Director akan berhasil karena Human Resource Departemen –yang managernya juga dibawa dari perusahaan yang lama– sudah menyiapkan pelatihan khusus untuk para team leader. Mereka akan mengikuti suatu program outbond yang menempatkan peserta seolah-olah sedang berada dalam situasi perang, sehingga untuk bertahan hidup mereka hanya memiliki satu pilihan: kill the others! Artinya, kelompok dengan identitas yang berbeda adalah musuh yang harus dikalahkan.

Menyudahi ceritanya, si Direktur teman saya ngobrol ini memberikan komentar,  “sepertinya si Marketing Director yang baru ingin sedang melakukan eksperimen  magic management.”  Mungkin mencoba memberi makna terhadap istilah yang dia sebutkan, sambil geleng-geleng kepala, dia lanjutkan kalimatnya, “sebelum mereka masuk, sudah tahu apa yang terjadi di dalam perusahaan dan apa yang harus dilakukan.

Saya sendiri tidak begitu paham apa yang dimaksud dengan magic management dan tidak berusaha menggali lebih jauh referensinya. Sebenarnya, sampai sejauh ini saya belum pernah menemukan istilah tersebut di literatur-literatur strategic management. Kalaupun dicoba diberi makna, istilah tersebut mungkin berarti perusahaan atau bisnis dikelola tanpa sebuah konsep rasional. Andalannya pengalaman kerja dan hokky. Padahal pengalaman kerja itu tidak selalu implikatif membentuk tacit skill atau tacit knowledge.

Walaupun begitu, tidak bisa saya tutupi wajah saya yang terbengong-bengong mendengar poin-poin dalam cerita itu. Karena setahu saya, saat ini, perusahaan-perusahaan yang saling bersaing dalam satu industri mulai “menyatu” dalam suatu situasi persaingan yang disebut dengan co-opetition (Brandenburger dan Nalebuff, 1996). Perusahaan-perusahaan tidak lagi hanya bersaing. Mereka juga melakukan kerjasama strategik yang bisa membantu perusahaan memperoleh value creation yang lebih tinggi dibandingkan tanpa kerjasama. Lalu, mengapa Marketing Director perusahaan nasional tersebut justru menciptakan persaingan di dalam perusahaan?

Saya tidak bermaksud mereka-reka jawabannya kemudian menyajikannya kepada anda melalui tulisan ini. Tetapi, kasus tersebut menyembulkan ingatan saya akan strategic fallacy, yang menurut Mintzberg (1994) sering terjadi dalam perencanaan strategik perusahaan. Strategic fallacy tersebut meliputi 3 hal, yaitu prediction, detachment, dan formalization.

Fallacy of prediction berakar dari kesalahan manajemen melakukan prediksi. Mereka dibayangi pemikiran seolah-olah bumi ini diam, sehingga proses formulasi strategi –mulai perencanaan hingga implementasi – diasumsikan berada pada situasi yang tidak berubah (lockstep). Padahal, tentu saja hal ini tidak mungkin. Dunia industri saat ini berada dalam era yang sangat inovatif. Coba lihat Safecare, misalnya. Produk, ini sebenarnya merupakan minyak angin aromatherapy yang pertama di Indonesia. Tetapi, sebagai pioneer mereka tidak menyadari bahwa bisnis tidak berada dalam situasi lockstep. Ironisnya, mungkin sebelum sempat sadar, mereka harus menemukan produknya sudah dilompati Freshcare. Yang terakhir ini melihat kelemahan Safecare yang pasarnya terkonsentrasi di Jawa Timur dan tidak didukung konsep pemasaran yang bisa merubah image konsumen terhadap minyak angin aromatherapy yang mereka produksi.

Kesalahan yang kedua, fallacy of detachment, bersumber dari pemikiran para pembuat strategi bahwa formulasi strategi tidak memiliki kaitan dengan operation. Manajemen puncak memiliki asumsi bahwa mereka bisa saja merumuskan strategi bersaing perusahaan tanpa harus meminta masukan dari karyawan-karyawan yang ada di level bawah atau yang terkait dengan operation perusahaan. Mereka merasa memiliki pengalaman, pengetahuan dan mendapat informasi yang memadai melalui laporan-laporan berkala sehingga formulasi strategi cukup dirumuskan di head office perusahaan. Pemikiran yang demikian bukan saja menafikan dampaknya pada strategi yang tidak bisa efektif ketika diimplementasikan, tetapi jauh lebih penting lagi adalah diabaikannya manusia bersumber daya yang sebenarnya merupakan energi dan sumber keunggulan perusahaan.

Mintzberg juga menganalogikan hal ini sama seperti seseorang yang berada di puncak gunung. Orang tersebut bisa melihat hijaunya daun pepohonan, tetapi tidak mengetahui karakteristik atau hal lain yang ada di balik daun itu. Kalau dikaitkan dengan kasus di awal, apakah si Marketing Director dan Sales Managernya bisa melihat “daun-daun hijau” di perusahaan yang baru kalau sebelumnya mereka berdiri di puncak “gunung” yang lain? Saya yakin anda sepakat dengan saya, mustahil melihat daun pepohonan yang tumbuh di sebuah gunung kalau kita berada di puncak gunung yang lain. Apalagi yang ada dibalik daun itu, lebih mustahil kalau bisa diketahui. Kalau memang demikian, lalu apa yang menjadi basis formulasi strategi perusahaan tersebut?

Mengenai kesalahan yang ketiga, fallacy of formalization terjadi karena kebijakan perusahaan untuk menentukan dan membatasi kewenangan formulasi strategi hanya pada jabatan atau orang tertentu saja. Dengan demikian proses pembuatan strategi juga berlangsung sangat formal dan resmi. Formulasi seolah menjadi suatu proses yang terjadi diruang steril dan tertutup, tidak bersentuhan dengan lingkungan dinamis yang ada di perusahaan. Karena kesalahan ini, perusahaan kehilangan kesempatan untuk mengadopsi berbagai ide dan  serta pemikiran-pemikiran yang bisa memperkuat strategi bisnis perusahaan.

Tentu anda masih ingat masalah yang dihadapi Ford Motor Company yang saya ceritakan dalam artikel yang lalu. Pemimpin perusahaan industri mobil terbesar di Amerika ini bersikukuh bahwa para Insinyur lebih tahu dan sudah memiliki design uliran baut yang dibutuhkan untuk merekatkan komponen-komponen mobil. Pandangan mereka yang kaku seperti itu membuat mereka juga abai terhadap terjadinya perkembangan keahlian para teknisi dan temuan baru bentuk uliran baut yang bisa lebih kuat merekatkan komponen-komponen mobil. Sebagaimana saya sampaikan, karena mengabaikan masukan para teknisi tersebut perusahaan ini hampir bangkrut. Pelanggan dan kemudian meluas  ke pasar, menolak mobil yang diproduksi Ford Motor Company.

Saya yakin anda tidak merencanakan sebuah masalah terjadi terlebih dahulu di perusahaan anda, baru kemudian anda bertindak memperbaiki kesalahan yang ada. Pasti lebih baik dan jauh cepat untuk mencapai tujuan ketika kesalahan-kesalahan strategik yang mungkin terjadi bisa diidentifikasi sejak awal. Cara sederhana bisa anda lakukan. Mulai dengan mengarahkan fokus kepada sumberdaya yang dimiliki perusahaan. Tentukan tujuan perusahaan, kemudian sosialisasikan kepada karyawan. Selanjutnya, ajak dan berikan kesempatan kepada karyawan untuk melontarkan ide-ide yang related dengan pencapaian tujuan. Seleksi dan catat ide-ide penting sebagai bahan untuk melengkapi perencanaan strategik perusahaan.

Salam unggul berkelanjutan.